從累積到衰退，產品生命週期的一般性規律
這張圖是我幾年前總結的網路產品生命週期圖，算是個一般性的規律，可以用來指導產品的運作。
不過，我主要用它來做產品規劃。
這個圖中，有一個很關鍵的點，就是初步累積期和快速成長期之間的轉折點──爆發點。
絕大多數網路創業計畫和企業都死在爆發點之前。快速成長期、穩定成長期和穩定期很少有死掉的（就是被收購的不少）。換句話說，能活到爆發點，那才算是活了。
首先，我們先定義五個指標。
目標使用者：此產品可以滿足此使用者需求。市場需求有多大，目標用戶群就有多大。
有效使用者：該使用者曾為滿足自己相關需求而使用此產品。那些只是體驗一下或是其它目的，並不是為了滿足自己需求而使用此產品的不算有效用戶。
活躍用戶：近期使用過此產品的有效用戶。
核心使用者：有相關需求時，此產品為第一選擇和主要選擇。核心使用者往往會從一定程度上主動參與產品的運作（例如，內容貢獻，產品傳播、線上線下活動的組織參與等）
種子使用者：此產品的典型使用者並具有影響力。核心使用者都可以看作種子使用者。有效使用者中有一部分影響力較大的使用者也可以看作種子使用者。
種子用戶和核心用戶數量的成長可以從極大的程度上激發有效用戶和活躍用戶的成長。這也是為什麼許多網路產品在營運上始終都圍繞著種子使用者和核心使用者的原因。
在這裡，我們以活躍用戶為指標來看這張圖，因為活躍用戶的量基本上代表了一個產品的成敗。
有個前提，就是此產品滿足目標使用者的基本需求。
第一階段是初步累積期，這個階段，產品初步進入市場，是一個產品不斷適應使用者需求和體驗而調整和磨合，最終形成一個較為成熟的產品的過程。
這個階段的產品規劃的原則就是快速度過這個階段，以最快的速度到達爆發點。所以這個時候，產品規劃就要隨時考慮什麼產品，什麼功能能夠快速獲取種子用戶和核心用戶（核心用戶的獲取有一個轉換的過程，也就是如何快速將有效用戶轉化為核心用戶）。因為種子使用者和核心使用者的數量決定了有效使用者和活躍使用者的成長速度。
第二個階段是快速增長期，這個階段，活躍用戶及有效用戶數會快速成長，而核心用戶也會快速成長。
這個階段，產品規劃的原則是如何延長這個階段。所以，這個時候要更多的考慮做什麼產品或功能或服務或體驗能更多、更快地將有效用戶轉化為核心用戶，什麼產品或功能或服務或體驗能提升用戶粘度、日活月活等。
第三個階段是穩定成長期，這個階段，活躍用戶和有效用戶的成長明顯放緩，但仍保持穩定的成長。值得注意的是，在這個階段，核心用戶的成長可能會比活躍用戶和有效用戶的成長速度更慢，但也可以更快。
在這個階段，產品規劃的原則有三：
一是提升和強化獲利能力。這一點是這個階段最重要的。
二是提升有效用戶轉換成核心用戶的轉換率。這個階段做這種轉換率的目的主要也是為了獲利。
第三是改善原有產品的服務和體驗等以求重新進入快速成長期。
第四個階段是穩定期，這個階段，活躍用戶的成長幾乎停滯，有效用戶的成長也已經很緩慢，造成這種情況的原因很多，有競爭的因素，有目標用戶已基本被覆蓋的原因，也有產品本身模式不再適應市場的原因等等。但核心用戶依然有可能保持一定的成長，這主要是用戶的一種慣性造成的，當然，這種慣性會或快或慢地消失。而核心用戶的成長往往意味著獲利能力的增強。
所以，這個階段的產品規劃原則有三個，
一是提升有效用戶轉換為核心用戶的轉換率。
二是提升和強化獲利能力。
三，也是這個階段最重要的，改善原有產品的服務和體驗等以求重新進入快速增長期，或者在已有用戶和資源等基礎上尋找和試探能再次進入快速增長期的新產品。這一點決定了未來，這個產品或團隊能不能繼續活下去。
其實，在這個階段，更重要的是在已有使用者和資源等基礎上尋找能再次進入快速成長期的新產品。因為進入穩定期，從很大程度上說明了在穩定增長期時對改進原有產品的服務和體驗以求重新進入快速增長期的努力失敗了。所以，這個時候就必須考慮新產品或對原有產品做顛覆性創新，改變原有產品的模式。
最後一個階段是衰退期，這個階段，活躍用戶和核心用戶在整體上呈現一種流失的狀態，而且，往往是加速度流失。
所以，這個階段的產品規劃原則，就是想法設法再次進入快速增長期，無論是在現有的用戶和資源的基礎上做新產品還是改進原有產品。
如果，這個產品就打算要放棄，那原則上就要利用這段期間來最大化利益。
以上純屬經驗之談，不一定適合所有的情況和產品。其實，對網路產品的規劃原則可以多種多樣，我只是總結了一種。
